Blog


Goddag mand, økseskaft!

september 19th, 2011

Jeg har bestilt en hyggelig pakke blomsterløg på en webshop og betalt 39 kr. for at få sendt tulipanløg og krokusser hjem til mig. Men ak, af en eller anden grund bliver det konverteret en ”forsendelse uden omdeling”, og det betyder, at postbudet cykler ud med et brev til mig, hvorefter jeg må cykle ned til Kvickly, hvor postbutikken nu befinder sig. På vejen møder jeg den glade, gule postbil i fuld fart, hvorpå der står ”Madudbringning for Københavns Kommune”. I stedet for at køre ud med post, så kører de ud med mad, mens vi andre kører hen efter posten. Goddag mand, økseskaft.

Hvad er hurtig sagsbehandling?

juli 26th, 2009

Det er god forvaltningsskik, at sagsbehandlingen hos de offentlige myndigheder skal ske så hurtigt og smidigt som muligt. Men hvad er egentlig hurtig sagsbehandling?  I TV-avisen d. 23. juli 2009, var der et lille indslag om sagsbehandlingstider på de kommunale kontorer her i sommerperioden. En brødebetynget leder af en afdeling i Billund Kommune måtte beklage, at borgerne ikke havde fået svar på deres elektroniske henvendelser i mere end en uge. Grunden til det var, at der var sommerferie i afdelingen, og at man ikke havde fået sat et autosvar om den sag op i den elektroniske postkasse. Det ville man så overveje at gøre til næste år.

Men egentlig behøver de ikke at skamme sig så voldsomt i Billund, det står meget værre til andre steder. Selvom det næsten er tragikomisk, kan man ikke lade være med at trække på smilebåndet over denne sag, som Folketingets Ombudsmand har behandlet:

 

En miljøgodkendelse af et husdyrbrug på Vestfyn fik i november 2005 en nabo til at klage. Men der skulle gå næsten 3 år før myndighederne begyndte at se på sagen. Klagen lå først hos Skov- og Naturstyrelsen i 1 år og 1 måned uden at der skete noget i sagen. Den 1. januar 2007 overtog Miljøklagenævnet opgaven som klageinstans for kommunernes afgørelser på miljøområdet. Derefter gik der 1 år og 9 måneder, inden Miljøklagenævnet begyndte at behandle klagesagen.  ”En sag skal behandles inden for rimelig tid. Men der står ikke noget i lovgivningen om hvad det betyder. Der er dog ikke tvivl om at det overskrider det acceptable at naboen i denne sag måtte vente næsten 3 år før myndighederne begyndte at behandle klagen,” udtalte Ombudsmanden om sagen.

Alle vil gerne have deres sager behandlet så hurtigt som muligt, og det varierer selvfølgelig meget fra myndighed til myndighed og fra sagstype til sagstype. Derfor er det en god idé, hvis myndighederne helt overordnet fastsætter mål for sagsbehandlingstider, som er rimelige i relation til borgerne og realistiske i relation til de medarbejdere, det handler om. Med fastsatte mål ved medarbejderne, hvad der forventes af dem og borgerne, hvor lang tid de kan regne med, sagsbehandlingen tager. Men 3 år er altså trods alt for længe at vente.

Og mon ikke borgerne i Billund klarede at vente i en uges tid? Det er jo trods alt sommerferie.

Løb mere eller spis mindre

april 8th, 2009

Hver dag har sine nye historier om nedskæringer og afskedigelser, og selvom arbejdsløsheden fortsat er historisk lav, frygter mange for deres job. Rent faktisk er der jo også en del virksomheder, der må afskedige medarbejdere, og der spreder sig uvægerligt en stemning af mismod. Det er hårdt at skulle vinke farvel til sine kolleger, og man frygter måske, at det bliver ens egen tur i næste måned. Samtidig skal opgaverne fordeles på færre hænder, og de tilbageværende medarbejdere får nye og flere opgaver. Nu gælder det for ledelsen om at holde modet oppe, så virksomheden kan overleve og måske endda komme styrket ud af krisen.

”Farvel til flødeskummet” skriver de om kurser og kompetenceudvikling i Berlingske Tidende, og hvis man skal slanke sig er der 2 hovedveje, man kan vælge. Løb mere eller spis mindre. Hvis dette skal oversættes til strategiske overvejelser for ledelsen af en kriseramt virksomhed, er det en farlig vej at vælge løbeturen. Man risikerer stressede og udbrændte medarbejdere, der pisker rundt for at nå det hele af skræk for, at de snart selv bliver fyret.

I stedet må man tvinge sig selv til at være kreativ omkring opgaveporteføljen, om fordelingen af opgaverne mellem medarbejderne og om arbejdsprocesserne. Ledelsen bør melde ud, at man ikke forventer, at én medarbejder skal kunne producere det samme som to mennesker gjorde før på samme kvalitetsniveau. Noget skal ændres radikalt og med det samme.

Kvalitetsarbejde med LEAN-programmer og procesoptimering har længe været en del af hverdagen på mange danske arbejdspladser, men det tager ofte tid, før disse programmer virker. Så det er ikke nogen løsningsmodel i første omgang. Mange virksomheder, som nu er blevet ramt af finanskrisen, er slet ikke er gearet til at ændre på ydelsespaletten og processerne med kort varsel. Men det bliver man nødt til.

Når det skal afgøres, hvilke opgaver, der skal løses, af hvem og hvordan, det skal ske, kan medarbejderne meget vel sidde inde med kreative løsninger. Opgaven med at koge to jobs ned til ét kan blive en spændende udfordring for medarbejderen, som kan ende med at sidde med et mere udviklende og varieret arbejde end før. Men ledelsen må tage førertrøjen på og være åben omkring fremtidsudsigter og planer. Man kan ikke overlade processen til medarbejderne alene. Reel og ærlig kommunikation er alfa og omega i en krisetid.

Når man skal overveje, hvilke opgaver, der skal løses af de nu færre medarbejdere, og hvordan de skal løses, er det vigtigt at have fokus på performance og service overfor kunderne. Grunden til nedskæringerne har måske været dalende salgstal, men hvordan skal man kunne fastholde kunderne, hvis man forringer servicen? Det er ikke nogen god løsning at nedsætte åbningstiden, at lade kunderne hænge og vente i telefonen eller udsende sjuskede, halvfærdige tilbud. Kundeservicen er virksomheden ansigt udadtil, og den skal være i top, ja måske endda bedre end før. Så er der andre opgaver, som må nedprioriteres.

Arbejdet med at finde ud af hvilke opgaver, der kan nedprioriteres eller helt udgå, og hvordan man kan opretholde en god kundeservice med færre ressourcer kan blive et spændende fælles udviklingsprojekt for ledelse og medarbejdere. Måske kan det ende med at krise, rationalisering og strukturtilpasning kan blive en god proces, som sikrer overlevelse og succes i fremtiden. Ligesom en vellykket slankekur gør for de overvægtige.

Kompetenceudvikling i en krisetid

marts 25th, 2009

I en tid med knappe ressourcer er der mange vigtige ting at bruge penge på, f.eks. reparationer af hullede tage, fratrædelsesgodtgørelser eller heftig markedsføring. En del virksomheder må lukke kursuskontoen eller i hvert fald skære den kraftigt ned på grund af økonomiske problemer. Virksomheden kan jo godt leve videre på et reduceret kursusbudget, mens de andre udgifter kan være helt nødvendige for at overleve. Er der alligevel lidt penge tilbage på kontoen, så kommer medarbejderne på IT-kursus eller noget andet hard-core-værktøjsagtigt, mens inspirationskonferencer og latterkurser må vente til en anden gang.

En anden mulighed er at bruge nogle af kursuskronerne til kompetenceudvikling på jobbet. Sidemandsoplæring og ”learning-by doing” bliver nogle gange omtalt let nedsættende, som en slags andenrangsuddannelse for virksomheder, der er så fattige, at de ikke engang kan sende deres medarbejdere ud i byen til en rigtig uddannelse. Mene der er mange positive elementer i kompetenceudvikling på jobbet.

For det første kan man opnå teambuilding og større samhørighedsfølelse, når kolleger lærer noget sammen. De kolleger, der optræder som lærere for deres kolleger, kan løfte sig både fagligt og personligt, når de oplever glæden ved at lære fra sig.

For det andet er det en gammelkendt sandhed, at det ofte er svært for medarbejdere, der har været ude i byen på et kursus, at komme hjem og tage den nye viden i brug. Dem, der ikke har været af sted, har jo ikke hørt, hvad der er blevet sagt, og kursusdeltagernes ny viden er ikke indarbejdet nok til, at den bare kan gives videre. Et internt kursus grundlægger en fælles viden, som alle kan bygge videre på.

For det tredje er der jo prisen. Med god planlægning kan man få meget fremadrettet kompetenceudvikling internt på arbejdspladsen, men gratis – det er det ikke. Hvis sidemandsoplæring, interne kurser og fælles praksisudvikling skal blive en succes og et relevant alternativ til dyre kurser ude i byen, skal der også sættes ressourcer af til det. De interne lærere skal have frigjort den nødvendige tid til at forberede sig til undervisningen, og de skal belønnes med penge, frihed eller på anden måde. Der skal måske ansættes vikarer til at holde butikken i gang, mens undervisningen står på, og man gør måske lidt stads af kursisterne i form af fælles måltider før, under eller efter undervisningen.

En sidste fordel ved kompetenceudvikling på jobbet er ledelsens mulighed for at træde i karakter i den forbindelse. Ledelsen kan optræde som en del af lærerteamet og fortælle om virksomhedens værdier og politik eller være med ved evalueringen eller afslutningsfrokosten. På den måde får ledelsen en enestående mulighed for at vise, at man påskønner de læringsaktiviteter, som virksomheden selv kan frembringe og vise interesse for medarbejderne – noget der er helt afgørende vigtigt i en krisetid.